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“3 - 8”標桿管理法
發布者:盧星穎 發布日期:2018-01-31 瀏覽次數:2275 分類:企業資訊

從我國大多數企業存在的問題出發,結合我國企業實際,利用PDCA管理思想,總結和提出了適合我國企業的——

 

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我國企業在標桿管理方面存在的主要問題

 

據筆者十幾年的企業培訓咨詢和調研經歷,發現我國大多數企業或多或少也在使用標桿管理方法,但缺乏的是系統性,缺少對對標活動的系統化管理,主要問題如下:

 

對標桿管理的認識不足

 

我國大多數企業還沒認識到標桿管理是一種組織持續追求卓越的方法,尤其是企業高層領導對標桿管理的認識不足,主要體現在沒有將標桿管理納入企業的職能管理范疇,企業沒有專門的部門和團隊負責,標桿管理活動基本處于自發與散亂狀態,各部門各自為政,缺少統一的策劃、組織與管理。

 

缺少標桿管理的系統性方法

 

雖然施樂公司從20世紀70年代開始實施標桿管理到現在已經幾十年了,也形成了一些普遍的方法和做法,但缺少系統的實操性方法論,加之我國企業對標桿管理的理論方法認知較晚,導致大多數企業的標桿管理不夠系統,很多企業的標桿管理是一種偶發性活動,領導想起來了就組織做一次,或者是被市場或競爭對手逼得沒辦法了才被動地開展。

 

標桿管理實施效果不佳。因為認識不夠深,又缺少對系統方法的掌握,就會在標桿管理的各環節存在諸如領導參與不夠、策劃不周密、方案可行性差、資源配置不足等問題,進而影響標桿管理的實施效果。

 

反過來實施效果不佳又會影響領導對標桿管理的重視程度和資源投入,形成惡性循環,甚至最終使得標桿管理形同虛設。

 

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“3-8”標桿管理方法論

 

標桿管理起源于施樂公司,它將標桿管理定義為:一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品(或服務)和工藝流程。

 

美國生產力與質量中心將標桿管理定義為:是一個系統、持續的評估過程,通過不斷將業務流程與世界上居于領先地位的企業相比較,以獲得幫助企業改善經營績效的信息。

 

筆者從我國大多數企業存在的問題出發,結合我國企業實際,利用PDCA管理思想,總結和提出了適合我國企業的“3-8”標桿管理方法論,即“三階段,八步驟”,具體如圖1所示。

 

1.標桿管理的組織

 

無論是作為一種管理職能還是作為管理項目,標桿管理都需要經過系統的組織策劃,持續開展,才可能取得實質性效果。

 

(1)組織體系

 

組織實施系統標桿管理時必須先建立相應的組織體系并明確職能。

 

一般情況下,標桿管理由企業的目標與績效管理部門牽頭,如企管部、戰略部等,負責企業的標桿管理組織、策劃、跟蹤、評估等工作。因為標桿管理是整個企業的事情,涉及所有部門和單位,因此企業的其他部門都需要參與進來,負責本部門標桿管理的計劃與實施工作,并對本部門的標桿管理結果承擔責任。

 

(2)項目選定

 

組織在選擇對標項目時,需要遵循幾個基本原則:

 

▌一是項目的成功可以為組織創造價值。從經營的角度出發,任何活動都必須是有價值的,這也是選擇對標項目的基本原則。按照卓越績效模式的要求,組織的價值主要體現在對顧客、股東、員工、社會、供方及其他合作方五大相關方利益的平衡。

 

對標項目通常是以對標關鍵績效指標的方式進行,包括:產品和服務指標、顧客與市場指標、財務指標、關鍵流程指標等。

 

▌二是項目的成功對組織戰略實現有支撐作用。實現戰略及戰略目標是一切經營管理的源點,選擇對標項目也不例外。

 

常見的對標學習項目有:組織治理、戰略管理、組織績效管理、客戶管理、品牌管理、營銷管理、質量管理、人力資源管理、技術研發管理、流程管理、設備管理、精益生產、信息化管理、采購管理、供應商管理、供應鏈管理、融投資管理、信息化管理、流程管理、改進與創新管理等。

 

▌三是所選項目本身可實現。可實現主要表現在三個方面:

 

首先,具有改進潛力。在選擇項目時,需要對待選項目進行評估和預測,越有改進潛力的項目,改進提高的程度越深,項目成功可能性越大;反之成功可能性越小。

 

其次,具有較高的透明性。那些具有高度保密或機密性質的項目不適宜進行對標管理,因為項目的進行過程及結果應該對組織內部甚至外部相關方公開,只有具備透明性的項目才容易收集資料和數據,便于管理改進。

 

再次,有相匹配的資源。資源主要指實現對標項目所需要的人、財、物、信息、時間等。

 

此外,高層領導的重視或參與才是最重要的資源。

 

(3)團隊建立

 

標桿管理工作團隊是標桿管理活動的中心實施者,對標桿管理項目的順利實施起著決定性作用。在組建團隊時,應根據標桿管理項目類型重點考慮人員的選擇和搭配,包括領隊、專家及其他相關人員。

 

團隊一般分為單一團隊和復合團隊。

 

單一團隊一般指的是來自同一部門,標桿項目及目標也相對單一和簡單,主要是部門級的流程或專業性管理工作。

 

復合團隊通常是跨部門人員組合而成,標桿項目及目標也屬于公司級或者跨部門的流程管理及通用型管理工作。

 

單一團隊應由分管相關業務的高層副職帶隊或至少由部門一把手擔任團隊領導,復合團隊則至少應由組織的高層副職擔任團隊領導。但不管是什么樣的團隊,標桿管理都應該是以整個組織為依托,一個組織本身就是一個最大的標桿團隊。

 

2.標桿管理的實施

 

(1)選擇標桿對象

 

選擇標桿對象就是選擇在某領域具有最佳實踐的對象,這是關系到實施標桿管理成敗的關鍵環節,必須慎重且考慮周全。

 

在選擇標桿對象時,不能局限于某個行業,應在最大范圍內盡力搜索和調查,列出盡可能多的備選合作對象清單。

 

在列清單的過程中,可以通過公開的媒體、專業刊物、新聞報道、學術會議、專業論壇等渠道,也可以通過專業協會、產業聯盟、咨詢與調查公司等專業機構渠道獲取備選標桿的初步信息。

 

在對備選標桿實施篩查和選擇時,應首先建立一個基本的選擇標準,如組織規模、所在行業、距離遠近、合作可能性、獲取資料渠道、財務業績、市場表現、運營流程績效等,具體應根據標桿項目進行確定。要避免先入為主,在廣泛征求專家、顧客、供方等意見的基礎上確定最終的標桿對象。

 

(2)標桿數據收集

 

標桿數據的收集過程就是最佳實踐的引入過程,數據的收集質量是此后實施標桿對比和標桿超越的基礎,因此除了力求全面,更要注重數據的質量。

 

通常的標桿數據收集渠道和方法如下:

 

▌一是通過行業或專業協會收集。大多數協會每年都會有相關專業或行業的數據統計和發布,其數據相對專業和權威,具有較高的實用性,而且便于聯系和獲取。

 

例如世界核電運營者協會(WANO)每年都會對全世界的運營機組進行運營指標排名并公布,我國的核電運營企業每年都可以根據WANO排名進行標桿追趕和超越。

 

▌二是通過標桿組織的年報及其相關報道和出版物進行收集或者直接通過雙方官方組織進行拜訪交流。

 

此種方法獲得的數據比較直觀和有效,但如果標桿對象同時又是競爭對手,則拜訪交流的難度會較大,需要標桿學習團隊進行周密策劃,通過組織高層或者同行間的私人關系等方法實現。

 

▌三是通過對標桿對象的客戶、供應商等相關方進行問卷調查、電話訪談等方法獲取相應的數據和信息。

 

此種方法的前提是對標桿學習團隊的要求較高,需要團隊成員掌握一定的調研、訪談和統計分析工具和方法,實施前需要做充足的調研準備,進行問卷設計和擬定訪談提綱等工作。

 

其他的標桿數據和信息的獲取途徑,還包括通過外部專家、利用專業調查公司、參加行業論壇等不一而足。不同渠道各有優劣勢,組織應根據需要和實際情況選擇,主要考慮的因素是數據是否容易獲得以及數據的真實可靠性。

 

(3)標桿追趕

 

標桿追趕是標桿管理最實質的一個環節,決定著標桿管理項目的成敗。標桿追趕包括數據分析、尋找差距、明確改進目標、制定改進計劃、實施改進等一系列活動,如圖2。

 

標桿追趕是在完成了標桿數據收集之后開始,需要對收集到的定性及定量數據和信息進行歸類和分析,通過分析量化和確認本組織與最佳實踐之間的差距,包括定量的績效差距和定性的理念、方法、工具不同處和差距。

 

在確認差距的基礎上明確改進或提高的目標,運用魚骨圖、頭腦風暴、樹狀圖等工具進一步分析差距的影響因素和原因,并針對性地制定改進計劃,實施改進。

 

在實施標桿追趕過程中,要注意制定的目標要適當,過高或過低都不可取。

 

另外,高層領導要重視,高層領導不僅是標桿追趕的倡導者,更是實施過程中的參與者,包括為項目配置資源、審批預算和計劃,甚至親自參與指導項目改進,對項目成員實施激勵以及對項目成果進行獎勵等。

 

3.標桿管理的持續完善

 

標桿管理不是一次性活動,更不是一勞永逸,而是一項持續性工作。因此,在成功實施一次標桿學習和改進活動之后,應及時總結和評估,并將之用于組織標桿管理體系的建設和完善。

 

(1)標桿管理制度與流程完善

 

標桿管理是組織持續追求卓越的有效手段,系統化的標桿管理需要在組織內建立相應的制度和流程,對標桿管理的組織體系、組織職能、資源配置、數據庫建設、標桿對象選取標準、對標實施流程等進行明確和規范。

 

組織成功引進一項最佳實踐后,不但可以改善組織績效,同時也會改變組織的工作流程、工作方式,甚至是組織文化和價值觀。因此,每次實施標桿活動之后,都需要對制度和流程甚至文化理念進行修正與完善。

 

(2)標桿管理數據庫完善

 

作為組織的持續性改善和提升活動,標桿管理無論其成果還是過程數據都應該成為組織的知識,在組織內進行共享。

 

如果組織有較為系統的知識管理體系,建立了較完整的知識庫,則標桿管理數據庫應作為知識庫的一部分,對組織知識庫進行豐富和補充。

 

如果組織還沒有建立完整的知識庫,則標桿管理數據庫也可以獨立存在。

 

標桿管理數據庫包括組織內歷次對標活動收集的數據、活動記錄、分析記錄、改進方案、實施成果以及所有標桿管理的制度和流程等內容。

 

標桿管理數據庫對組織的知識共享以及持續實施對標管理起著重要的支持作用。組織內部應該有專門人員對數據庫進行管理,負責數據庫的日常更新和維護工作。■

 

▌作者單位 ▌中國質量協會

 

來源:企業管理雜志

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